애자일 코리아 7월 밋업 - OKR

애자일 커뮤니티에서 매월 애자일을 주제로 좋은 강연이나 워크샵이 열리고 있습니다.

제가 거기서 활동 하는 건 아니고 매달 좋은 강의 올라오나 보고 있는 정도입니다.

2019.10.18(금)에는 코엑스에서 컨퍼런스도 열립니다.

이번 달 주제는 OKR이었는데요. 작년에 아주 살짝 경험해본 바, 아주 좋은 기억은 아니었어서 갈까 말까 고민 했습니다만.
성과 관리 / 목표 측정 이런 게 눈에 밟히는 시즌이니 만큼, 그리고 OKR 전문가라고 하시니 궁금해서 판교까지 찾아갔습니다.

모 회사에서 인사팀을 이끌고 계시는데, 이런 행사에 대해선 알리고 싶지 않아 하셔서 실명은 거론하지 않기로 하고…
아무튼 발표 내용을 대충 따라가며 적어봤는데, 생각나는 대로 적어봅니다.

WARNING

경고로 시작합니다.

인재 특성에 따라 차근차근 도입해야 한다고.

갑자기 장난감 총으로 실험을 합니다. 두 명을 불러 한 사람은 눈을 가리고 총을 듭니다. 한 사람은 어디로 쏠지 가이드를 줍니다.

그렇게 2발씩 4번 쏘는데, 사수는 제자리에서 뺑뺑이 돌고 시작하며, 2번 쏠 때마다 도우미는 더 자세한 힌트를 줍니다. 결국 목표를 맞추는 모습을 보여주는, 시간이 걸리고 진부한 이벤트긴 했습니다만.. (그 장난감 총은 참 탐이 나더군요)

강사님은 초반에 사수가 어디를 쏴야 100점인지 모르는 상황에 주목합니다.

우리는 어디를 쏴야할 지도 모르면서 열심히만 일하고 있다고요. 그렇게 모르고 열심히 일하는 것이 조직에 악영향을 줄 수도 있고요.

이 시간은 성과관리를 주제로 OKR을 이야기 하지만, OKR이 무엇인지는 중요하지 않다고 했습니다. KPIMBO든 상관없고 어떤 철학으로 운영하는가가 중요하다고 했습니다.

성과 관리를 하는 이유는 리소스를 효율적으로 운용하기 위함입니다.

어떻게 해야할까요? 왜 100점이 안되는지 측정을 하고 그 갭을 채워야 하는 것입니다.

이는 인사팀에서 도입하고 전파하면 실패확률이 매우 높습니다. 전사가 함께 진행해야 하고, CEO 프로그램입니다(이후에도 여러번 강조하셨어요).

Managing

경영이란 것은 문제를 해결하는 것입니다. 문제라는 것은 이상과 현실의 차이입니다. 그 차이를 측정하고 해결하는 것이 경영이라고 합니다.

OKR이 진행되는 과정을’ 하나의 도표와 함께 설명을 해주셨는데, 정확한 그림을 찾지 못하겠네요.

그림은 크게 Planning / Doing / Checking 세 단계로 나뉩니다.

Planning

Planning에서는 Company OKR부터 시작합니다. 그러나 그 전에 선행되어야 할 것이 미션과 비전 설정이라고 하셨습니다.

어떤 것이 더 상위의 개념인지는 논란이 있지만, 이 분은 미션을 더 큰 의미로 본다고 했습니다.

미션이 존재의 목적이라면, 비전은 what을 의미하고 먼 훗날의 모습을 그리는 것입니다. (30년 후 쯤?)

그렇다면 그걸 어떻게 이룰 것인지를 전략이라고 부릅니다.

이게 Company OKR이 되고, 더 구체화 되어 그 아래 조직(LT)으로 내려가고, 여기서 Team OKR, 개인 OKR이 되어가며 점점 더 구체화됩니다.

개인은 이 OKR이 상위로부터 내려올 때까지 기다리는 것이 아니라 주도적으로 본인의 책임 하에 OKR을 설정해야 한다고 합니다.

CEO로부터 개인 OKR에 다다를 때까지 개인은 추상적이고 모호한 CEO의 OKR부터 하위로 내려오는 조금씩 구체화된 OKR을 계속 받아들이면서 반복해서 미션과 비전에 관해 이야기를 들어야 한다고 합니다.

최소 7번을 들어야 기억에 남는다고요. 구글의 경우는 이 과정이 약 3주에 걸쳐서 진행된다고 합니다.

Doing

Planning 이후 Doing의 단계에선 아래 5가지가 이루어져야 한다고 합니다.

  • Direction
  • Alignment
  • Expectation
  • Feedback
  • Coaching

이때 매우 강조하는 것이 Regular One on One입니다. 주기적으로(주 1회 등) 만나면서 체크하고 방향을 잡는데, 실제 업무에 관한 얘기는 스크럼 미팅이라던가 그런 곳에서 하고, 이 자리는 목표대로 잘 가고 있는지, 도와줄 것이 있는지, (업무와 관계 없이) 1년 후에 뭘 하고 싶은지 그런 이야기를 주로 하게 된다고 합니다.

Checking

이후 Checking 과정에서는 개인과 매니저 간 설정한 목표가 잘 이루어져 가는지 확인하고, 연간 혹은 분기별로 그걸 팀과 팀 관점에서 살펴보고, 그걸 또 모아서 최상위층까지 올라가며 목표대로 잘 가고 있는지 분석하는 과정을 거칩니다.

이 세 단계에서 평가에 관한 부분은 마지막 Checking 부분입니다. OKR의 핵심은 Planning이고, 방향을 잘 잡도록 이끄는 것입니다. 따라서 OKR은 평가 도구가 아닙니다. 그러나 평가 도구가 아니라 해서 평가 프로세스와 모순이 된다고도 할 수 없습니다. 방향을 잘 맞춰 간다면 좋은 성과를 낼 확률이 높으니까요.

OKR

Objectives는 why. 해야하는 이유와 목적을 나타냅니다. O는 상위와 하위 목표를 연결하는 기능을 가집니다.
Key Results는 What & how. 의도한 목적이 성공적으로 달성되었을 때의 결과/모습.

중요한 것은 60 ~ 70% 정도의 성공 확률이 있는 것으로 잡아야 한다는 것입니다. 얼마나 달성했는지로 평가를 해서는 안됩니다.

70% 달성했다면 그것 만으로도 잘 한 것이라 말해주어야 하고, 못한 만큼 우리가 배운 것이 있을 거라는 확신을 주어야 합니다.

이 부분에서 KPI와 현실적인 차이가 생깁니다. KPI는 ‘달성한다’는 표현을 합니다. 100%를 달성하는 것이 목표입니다.

물론 이 때문에 부담이 생깁니다. 그 부담의 원인은 패널티를 받는다는 사실이죠. 이 때문에 방어적이고 보수적으로 대응하게 되고, 80%의 일을 마치 100%인 것처럼 속여서 성과를 달성하는 것이 편합니다. 이렇게 회사는 비효율적으로 바뀌어 갑니다.

KPI가 목적지(지향점)이라면, OKR은 네이게이션이나 나침반처럼 방향을 가리키는 것입니다.

KPI의 문제는 또한 KPI에 따라 개인의 목표를 연결 시키기 어렵다는 것입니다. 예를 들어 매출 100% 성장이라는 KPI가 있다고 하면 여기에 맞춰 개인의 목표룰 설정하기 쉽지 않다고 하셨습니다.

그런데 이 부분은 제가 잘못 들은 건지 잘 이해가 안되는데, 실제 개인의 KPI 작성은 조직의 KPI를 기반으로 이보다 더 상세하게 작성하기 때문입니다. 조직의 KPI를 기반으로 하는지 안 하는지는 회사마다 다를 수 있겠지만요. 어쨌든 KPI는 달성해야할 목적을 기술해야 하기 때문에 유연하지 않고 회사 입장에선 비효율적일 수 있다는 면에서는 동감합니다

OKR의 superpowers

1. Focus & Commit to Priority

어떤 것을 할지 / 안할지 정하는 것

그리고 성공 확률 60%~70%라는 것은 현재의 방식으로는 잘해봤자 60%~70% 달성한다는 의미이고, 100% 달성하기 위해서는 다른 접근 방식을 생각해내야 한다는 점입니다. 그리고 그걸 혁신이라고 부릅니다. 이를 위해선 실패해도 괜찮다는 심리적 안정감이 기저에 있어야 합니다.

2. Align and Connect For Teamwork

3. Track for Accountability

Accountability와 Responsibility가 다른 점은 명시적으로 주어진 것을 너머 일을 처리하는 것입니다. 사람들이 이 개념이 너무 어렵다고 해서 누군가(이 개념을 만들어낸 사람인가…?) 예로 든 것이 햄버거 심부름입니다.

상사가 햄버거 심부름을 시켰을 때(직장내 괴롭힘 방지법 때문이라도 해선 안될 일 입니다만, 대상이 비서나 매니져 정도라고 해보죠)

Responsibility를 가진 사람은 햄버거를 문제없이 잘 사다 줍니다.

Accountability는 햄버거를 시켰으면 음료도 필요할지 생각해보고 알아서 음료와 필요한 걸 같이 주문합니다.

(여담인데, 이런 사람은 일할 때 좋은 동료겠지만…저라면 그에게 햄버거를 부탁하지 않을 겁니다. 햄버거를 부탁했으면 햄버거만…)

4. Stretch for Amazing

구글의 문샷(달을 더 잘보는 망원경 보다는 달에 가까이 가는 우주선을 만들겠다)과 10X(10%보다는 10배를 개선하겠다) 문화를 설명해주셨습니다.

OKR은 어떻게 설정해야 하는가

존 도어(John Doerr)의 Measure What Matters라는 책에 나온 미식축구구단을 예로 들어 설명했는데, 그 책에선 상위의 KR이 하위의 O가 된다고 하셨는데, 이는 완벽하지 않은 설명이라고 하셨습니다. 현실에서는 훨씬 복잡하기 때문이에요.

자신이 인사 담당자라면 직원들의 퇴사율을 낮추겠다는 것을 목표로 잡을 수 있을 것인가라는 질문을 하셨습니다.

목표란 것은 내가 어떤 행동을 했을 때 그 영향이 결과로 이어지는 것이어야 한다고 합니다.

주변 환경이나 다른 사람에 의해 성과가 올라가선 안된다고요.

OKR은 개인/조직별로 (모든 목표가 아닌) 중요한 3 ~ 5개의 우선 순위(Objectives)를 선정하고, 이에 따른 각각의 KR을 설정합니다.

이 목표들은 평가에 기계적으로 사용되어서는 안됩니다.

반드시 수치화할 필요도 없습니다.

OKR은 To-Do-List가 아닙니다.

Being Part of Winning Team : 성공하는 팀의 일원이 되는 것이 중요하다고 합니다. 스포츠 팀에서 주전으로 활약하지 않더라도 그 팀이 꾸준히 성과를 올렸다면 그 팀에 속한 모두가 인정받아야 한다고 합니다.

Embracing Ambiguity : 모호함을 포용할 것. 애매한 것도 괜찮습니다. 정답을 이야기하기 보다는 해결책을 찾는 것이 중요하다고 합니다. It takes a village라는 말처럼 전체가 함께 움직여야 합니다.

OKR은 서두르지 말고 3년 정도는 돌려볼 것을 추천합니다. 그렇게 하기 어렵다면 시도하지 않기를 바란다고 하셨습니다.

OKR이 성공하기 위해선 기반이 되어야 할 것은

성과 관리에 관한 철학이 있어야 하고(중요)

  • Mature Management : 성숙/유능한 관리자가 필요하고
  • Flat & Open communication
  • One on One 문화 : 앞서 말한 1:1 피드백 시간
  • Feed back & Coaching
  • Sharing mechanism : 문화/정보가 어떻게 퍼져나가는가

사업 계획과 OKR은 어떻게 다른가? OKR이 잘 돌아가는 회사라면 매우 닮아 있을 것입니다.

OKR은 Top Down인가? No. Middle-up-down

인사팀이든 어디든 해보자고 남에게 추천해서 잘 되는 경우는 없다고 합니다. 비행기에서 비상시 산소마스크는 자신부터 착용하고 남을 도우라고 안내를 하는데, 이처럼 OKR도 도입하고자 하는 사람부터 먼저 적용해보는 게 좋다고 합니다.

사례

몇가지 사례도 소개해주셨습니다.

강사님의 회사에서 실제 작성한 예시로, 목표를 설정하고 현재 어떤 문제/현상이 있어서, 앞으로 어떤 일을 하겠다는 문서를 대략적으로 보여주셨습니다.

구글에서는 OKR scoreboard라는 사이트에서 목표대로 잘 가고 있는지 점수화해서 부족한 부분이 있다면 매니져/상급자가 어떤 부분을 더 도와주어야 할지 상담하는데 활용한다고 합니다.

또다른 예시로 가상의 급여 담당자가 있다고 하면, 그 사람의 목표는 무엇이 되어야 할까요?

월급을 제 때 지급한다는 목표가 될 수 없습니다. 그건 당연한 임무니까요.

월급을 주는 프로세스를 자동화해서 조직의 생산성을 높이는 것을 목표로 할 수 있겠습니다.

그 목표를 이루기 위해 자동화 솔루션 업체와 계약하고, 운영에 있서 불편한 점을 들을 수 있는 채널을 마련하는 등의 KR을 마련할 수 있습니다.

열심히 해서 이를 목표 대비 120%를 이루었다고 해보죠. 그런데 그 해 마지막에 월급을 지급하는데 문제가 있었다면 이 사람의 평가는 어떻게 되어야 할까요?

여기서 OKR이 성과도구가 될 수 없는 이유를 알 수 있습니다.

성과는 OKR과 분리해서 측정해야 합니다.

조직 목표 달성을 위해 의미있는 행동을 측정해야 합니다. 아니면 성과 달성에 기여하지 않는 왜곡된 행동이 발생합니다.(강사분이 재미있는 동영상 예시를 보여주셨으나 이에 대한 언급은 넘어가고..)

사람들은 제도에 자신의 행동을 맞춥니다. 사실 그래야 조직이 발전합니다. 중요한 건 제도입니다.

이제는 유명해진 구글의 발표에서 심리적 안정감이 가장 중요하다고 했습니다.

이 심리적 안정감이라는 것의 기반은 실력이라고 합니다. 좋은 의도만으로는 부족합니다.

미식 축구의 예를 들었는데, 수많은 전략에서 쿼터백이 공을 던질 때는 그 위치에 팀원이 가서 받을 것을 기대하고 던지며, 팀원은 쿼터백이 공을 제 위치에 전달할 것을 예상하고 죽어라 뜁니다. 조직 전체로 보면 심리적 안정감이란 것은 내가 실패한 것에 대해 문책 당하는 걸 걱정하지 않는 것 뿐 아니라 모두가 제 자리에서 성과를 낼 것을 기대하는 것도 있습니다.

그런 조직에서만 OKR이 제대로 돌아간다고 합니다.

참고

참고할 자료로 추천하신 것은,

존 도어(John Doerr)의 Measure What Matters(번역서는 OKR 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식)와

유튜브에서 검색해보면 많은 강의가 있다고 합니다.

짧은 버전으로는 TED 동영상가 있네요.